Модель Boston Consulting Group (BCG) – 1 часть

модель BCG, маркетинг, бизнес

Наверняка, перед многими предпринимателями вставал вопрос – «какие виды товаров и услуг стоит развивать дальше, а от чего необходимо отказаться?». Одним из возможных инструментов, позволяющих проанализировать текущую ситуацию и найти ответ на этот вопрос, является модель Boston Consulting Group (BCG). Визуально модель выглядит так, как показано на рисунке №1. Здесь вся продукция предприятия (товары/услуги) разбиваются по группам и анализируются по следующим параметрам – как растут рынки (это могут быть сегменты одного рынка), на которых реализуются данная продукция, и какова доля продукции предприятия на каждом из этих рынков.

Обращаю внимание, что диапазоны по обеим осям не обязательно должны находиться в пределах от 0 до 100%. Например, в ассортименте предприятия имеется 15 разных товаров. Доля каждого товара на рынке колеблется в пределах от 5% до 20%. Соответственно, верхний предел должен равняться 20%, а нижний – 5%. То есть берутся нижняя и верхняя доля товара на рынке. При этом рынки, на которых реализуются товары предприятия, могут иметь различные динамики – от падения в 5% до роста в 7% (как вариант). Соответственно, границы должны находиться по крайним параметрам роста (падения) рынка.

Каждая из групп продукции попадает в один из четырех квадрантов (рисунок №1).

Пройдемся по каждому из них.

В квадрант 1 попадает ассортимент предприятия, имеющего небольшую долю на рынке, при этом сам рынок характеризуется незначительной динамикой роста (по крайней мере, в сравнении с другими рынками), либо спадом (большим, чем у других рынков). Для продукции из данного квадранта нужно принимать решение о целесообразности ее содержания в ассортименте предприятия, либо об ее ротации.

В квадрант 2 попадает продукция предприятия (товары/услуги), которые находятся на рынках со слабой динамикой развития. В этом случае для данных товаров и услуг используется стратегия «снятия сливок» – развивать продукт нет смысла, так как сам рынок имеет негативную тенденцию развития, но и терять этот продукт нелогично, так как он вносит существенный вклад в товарооборот предприятия.

В квадранте 3 находятся товары и услуги, которые в данный момент имеют невысокую рыночную долю, но которые находятся на рынках, имеющих наилучшую динамику развития (рынок может находиться в состоянии спада, но меньшего в сравнении с другими рынками). Данную продукцию следует развивать с целью перевода ее в квадрант 4.

Квадрант 4 – это самый лучший вариант. Здесь рынок имеет оптимальную динамику развития, при этом доля продукции компании является высокой. Продукты данного сегмента называют «звездами». Здесь необходимо прикладывать все усилия для удержания продукции в данном сегменте, так как, с одной стороны, позиции предприятия на данном рынке сильны, а с другой стороны – сам рынок имеет положительную динамику и может в дальнейшем быть интересным.

модель BCG, маркетинг, бизнесрисунок №1 – модель Boston Consulting Group (BCG)

Слабые стороны модели BCG:

1. Представим себе ситуацию: производитель выпускает два вида продукции – молоко и сметану. Рынок сметаны растет на 10% ежегодно, а рынок молока падает на 2%. Доля предприятия на рынке сметаны составляет 25%, а доля на рынке молока – 5%. Если бездумно взять результаты анализа по модели BCG, то получиться необходимость развития сегмента сметаны и отказ от молочного сегмента («собаки» и «звезды»). Но рынок молока, например, может составлять 10 млн. долларов, а рынок сметаны – 10 тыс. долларов (цифры условные).

Получается, что предприятию следует выводить из ассортимента (либо вплотную заняться ротацией) продукты с товарооборотом в 0,5 млн. долларов (10 млн. долларов*5%), а основной акцент в развитии делать на продукты с товарооборотом в 2,5 тыс. долларов (10 тыс. долларов*25%). Таким образом, при анализе по модели BCG необходимо учитывать тот факт, что берутся не абсолютные величины, а относительные (доля рынка и процент роста).

2. Нужно также учитывать, что долю рынка предприятия при анализе нужно учитывать в комплексе. Так на рынке молока может быть 50 операторов со средней долей в 2%, при этом наше предприятие имеет долю в 5% и является лидером. В то же время на рынке сметаны присутствует только два оператора (средняя доля 50%), но фактическая часть рынка нашего предприятия – 25%, то есть предприятие работает ниже среднего. Если сравнивать механически, то может получиться ложный вывод, что на рынке сметаны предприятие работает более успешно, чем на рынке молока. А на самом деле ситуация прямо противоположная.

Автор статьи: Ярослав Черняев (эксперт-маркетолог)

Все права защищены! Копирование материалов Блога без согласия автора запрещено!