Модель Boston Consulting Group (BCG) – 2 часть

модель BCG, маркетинг, бизнес

Итак, как уже упоминалось ранее, модель BCG имеет свои слабые стороны. Одной из методик анализа, позволяющей минимизировать эти недостатки, является так называемая «адаптивная модель BCG» – визуально она выглядит так, как показано на рисунке №1. Поэтому сегодня мы рассмотрим отличие адаптивной модели BCG от ее классического варианта. В адаптивной модели BCG анализ проводиться не с точки зрения рынка (доля предприятия на рынке и темпы роста этого рынка), а с точки зрения значимости той или иной товарной группы для предприятия. На одной оси отражается динамика роста (спада) той либо иной товарной группы предприятия в сравнении с предыдущим периодом.

Хочу обратить внимание на то, что периоды должны быть между собой сопоставимы – например, некорректно сравнивать динамику продаж мороженного в период с 15 октября по 15 апреля с периодом с 15 апреля по 15 октября. Хоть продолжительность каждого периода и составляет 6 месяцев, но за счет сезонного роста (я думаю, каждый понимает, что в летний период мороженое потребляется больше), период 15 апреля-15 октября покажет значительно более существенные объемы продаж, чем альтернативный период. То есть, как минимум нужно сравнивать аналогичные по длительности периоды сравнимые с точки зрения сезонности – либо сравнивать периоды с полным циклом сезонности (для мороженного годичный цикл), либо сравнивать аналогичные по сезонности периоды (летний период с летом предыдущего года). На самом деле значимых факторов еще больше, но я остановился на самых важных из них. По другой оси откладывается доля той или иной товарной группы в общем товарообороте предприятия.

Как и в классической модели BCG продукция предприятия попадает в один из 4 квадрантов. При этом и значимость квадрантов для предприятия, и необходимые действия для каждого из них остаются неизменными – продукцию из первого квадранта ротировать, для продукции из четвертого квадранта делать все возможное, чтобы удержать ее в существующем положении.

модель BCG, маркетинг, бизнесрисунок №1 – модель Boston Consulting Group (BCG)

Отличие анализа в следующем. Как я говорил в первой части этой статьи, компания может иметь две товарные группы – назовем их условно: вареные колбасы и мясные деликатесы. По группе «мясные деликатесы» компании принадлежит 90% рынка, при этом сам рынок растет на 10% ежегодно. По группе «вареные колбасы» – только 10% рынка и сам рынок не растет. Если анализировать механически, то основной акцент надо делать на группу «мясные деликатесы», а группу «вареные колбасы» нужно ротировать. Но если учесть, что например, рынок вареных колбас составляет 1 млрд. долларов (товарооборот компании по этой продукции будет равен 100 млн. долларов – 1 млрд. долларов*10%), а рынок мясных деликатесов составляет всего лишь 50 млн. долларов (товарооборот компании по этой продукции равен 45 млн. долларов – 50 млн. долларов* 90%), то общая картина будет выглядеть в корне иной. В общем товарообороте предприятия доля группы «вареные колбасы» будет составлять 69% (100 млн. долларов/145 млн. долларов*100%), а доля группы «мясные деликатесы» – только 31% (45 млн. долларов/145 млн. долларов*100%). Есть повод задуматься о том, что целесообразно развивать, а от чего надо отказываться. Даже с учетом 10% годового роста рынка мясных деликатесов (+4,5 млн. долларов в год) в следующем году доли товарных групп предприятия распределяться следующим образом: «вареные колбасы» – 67%, а «мясные деликатесы» – 33%.

Дополнительным плюсом адаптивной модели BCG является, то, что ее можно использовать, владея лишь информацией об истории продаж предприятия. Зачастую руководство экономит на статистической информации, и определить, например, текущую емкость рынка и долю предприятия на нем представляется проблематичным – а анализ по адаптивной модели BCG возможен всегда. Но, как и классическая модель BCG, ее адаптивный вариант также имеет свои недостатки – он отражает только динамику продаж предприятия, но не учитывает рынок. Вернемся к ситуации с вареными колбасами и мясными деликатесами – предприятие может иметь рост по каждой из этих товарных категорий в 5%, и товарооборот по каждой из них в 10 млн. долларов.

Кажется, что сегменты равнозначные. Но, например, рынок мясных деликатесов растет на 20% (тогда предприятие теряет свои позиции), а рынок вареных колбас остается без изменений (здесь предприятие улучшает свои позиции). Выходом из данной ситуации является комплексное использование обеих моделей BCG – это позволит получить стереоскопический эффект и более четко сформировать карту положения предприятия на рынке с учетом различных факторов. А более точный диагноз, в свою очередь, позволит структурировать/оптимизировать бизнес-решения.

Автор статьи: Ярослав Черняев (эксперт-маркетолог)

Все права защищены! Копирование материалов Блога без согласия автора запрещено!